Der Weg zum nachhaltigen Handeln
Managementsysteme straffen
die Organisation, verbessern die unternehmerische Effizienz und machen
Unternehmen wirtschaftlich erfolgreicher. Die Frage ist, gilt das nur
für wirtschaftliche "Schönwetterperioden" oder besteht gar die Gefahr,
dass in wirtschaftlichen Krisen die Systeme versagen.
Managementsysteme
sind von ihrer Natur aus nach innen, ins Unternehmen gerichtet. Sie
beantworten vornehmlich die Frage, welche Aktionen werden in
entsprechenden Situationen in einem Unternehmen durchgeführt. Das gilt
selbst für Kunden-, Lieferanten- oder Risikomanagementsysteme, die sich
auch mit Einflüssen, die außerhalb des Unternehmens liegen,
beschäftigen.
Jede Aktion, jede Entscheidung in einem Unternehmen
beeinflusst nicht nur das Unternehmen und seine Mitarbeiter sondern auch
Interessengruppen außerhalb des Unternehmens (s. Shareholder Value).
Das Unternehmen und seine Entscheider müssen für Ihre Entscheidungen die
Verantwortung übernehmen. Diese Verantwortung ist sehr weitreichend,
wenn man bedenkt, dass sich bestimmte Ressourcen wie z.B. fossile
Energien nur einmal verwenden lassen.
Auf Grund des sich
verändernden Klimas und der nach wie vor bestehenden sozialen
Ungerechtigkeit wurde ein System entwickelt, das Unternehmen in die Lage
versetzen soll, sich dieser Verantwortung zu stellen, die verschiedenen
Interessengruppen bei Entscheidungen zu berücksichtigen sowie
nachhaltig zu handeln.
 Ausgehend
von einer in jedem Unternehmen anzutreffenden Ausgangssituation
(Corporate Definition) durchläuft das Unternehmen mehrere Reifestufen,
bis es Environmental Responsibility als höchste Stufe erreicht. Die
Stufen sind durch die eingeführten Managementsysteme referenziert.
Shareholder Value
Einige
Unternehmen haben erkannt, dass sie nur erfolgreich und nachhaltig
wirtschaften können, wenn sie allen Anspruchsgruppen oder Personen, die
ein Interesse an den Produkten, dem Unternehmen haben oder in
irgendeiner Form von den Aktivitäten des Unternehmens betroffen sind,
bei ihren Entscheidungen berücksichtigen.
Aus diesen Überlegungen
wurde der Stakeholder Value Ansatz entwickelt, der versucht das
Unternehmen in seinem gesamten sozialökonomischen Kontext zu erfassen
und die Bedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen in Einklang
zu bringen. Wird der Ansatz verletzt, kann dies Widerstand von
Anspruchsgruppen bedeuten, der wiederum den wirtschaftlichen Erfolg
begrenzt.
Der Shareholder Value Ansatz beruht zu einem großen
Teil auf Glaubwürdigkeit. Glaubwürdigkeit kann nur erlangt werden, wenn
das Unternehmen langfristig nachhaltig handelt.
Nachhaltigkeit
Das
Konzept der Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines regenerierbaren
Systems in einer Weise, dass dieses System in seinen wesentlichen
Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand auf natürliche Weise
regeneriert werden kann. Nachhaltigkeit ist in die Zukunft gerichtet,
nach dem Motto: der zukünftigen Generation dürfen keine "Schulden"
hinterlassen werden. Um dies auch nur annähernd zu erreichen dürfen
Ressourcen nur im notwendigen Umfang "verbraucht" werden.
Nachhaltigkeit berücksichtigt drei Aspekte, auch Säulen genannt:
 ökologische Nachhaltigkeit:
Sie
fordert Natur und Umwelt für die nachfolgenden Generationen zu erhalten
und umfasst Klimaschutz, Artenvielfalt, die Pflege von Kultur- und
Landschaftsräumen und generell einen schonenden Umgang mit der Natur.
- ökonomische Nachhaltigkeit
Sie
fordert, so zu wirtschaften, dass eine tragfähige Grundlage für Erwerb
und Wohlstand gewährleistet wird und die wirtschaftlichen Ressourcen vor
Ausbeutung geschützt werden.
Sie
fordert, dass eine auf Dauer zukunftsträchtige und lebenswerte
Gesellschaft zu erreichen ist, in alle Mitglieder der Gesellschaft an
deren Entwicklung beteiligt werden und diese mitbestimmen dürfen und so
ein Ausgleich der sozialen Kräfte gewährleistet wird.
Corporate Definition
Die
erste Stufe des Reifegrades eines Unternehmens - Corporate Definition -
erreicht jedes Unternehmen nach einer gewissen Zeit selbst, da
gesetzliche und tarifvertragliche Vorgaben dies erzwingen. Spätestens ab
50 Mitarbeiter sind definierte Organisationsformen notwendig, da ab
dieser Unternehmensgröße der "Flurfunk" nicht mehr alle Mitarbeiter
erreichen kann und sich so Fehlleistungen häufen. Spätestens ab dieser
Unternehmensgröße wird mit dem Aufbau von Managementsystemen begonnen,
zuerst vielleicht noch intuitiv und ohne Vorgaben aus Normen.
 Für
die Ausbildung einer Reifestufe ist intuitives Vorgehen bei der
Erarbeitung von Managementsystemen nicht mehr ausreichend. Es wird der
Nachweis gefordert, dass sich ein Unternehmen an Standards hält und
gewissen Anforderungen genügt, d.h. dass Managementsysteme auch
eingesetzt und kontinuierlich verbessert werden.
Dies wird mit
Hilfe von Zertifizierungen oder durchgeführte Awards nachgewiesen. Aber
nicht alle Managementsysteme lassen sich zertifizieren. Um dennoch einen
Nachweis über die erfolgreiche Anwendung zu erbringen, werden die
jährlich erzielten Ergebnisse veröffentlicht. Ein drittes Verfahren
ergänzt die Nachweispflicht zur Bestätigung der Erlangung einer
Reifestufe. Einzelne Nachweise lassen sich mit Hilfe von Statements über
Selbstverpflichtungen erbringen.
Corporate Quality
Die
zweite Reifestufe ist gekennzeichnet durch den Aufbau von grundlegenden
Managementsystemen, die dazu beitragen, dass das Unternehmen
prozesssicher qualitativ hochwertige Produkte herstellen und liefern
kann sowie das Überleben des Unternehmens am Markt gesichert wird. Die
Basis stellt dabei die Zertifizierung nach ISO 9001 dar bzw. deren
branchenspezifischen Ausprägungen wie z.B. ISO / TS 16949 für Automotive
oder IFS (International Food Standard) für die Lebensmittelbranche u.a.
dar. Die Anforderungen gehen aber bezüglich des Lieferanten-, Kunden-
und Sicherheitsmanagements über Forderungen der ISO 9001 hinaus.
 So
ist das Lieferantenmanagement mit einem Lieferantenbeziehungsmanagement
und dem Supply Chain Management (Management der Lieferkette) zu
erweitern und das Risiko in der Lieferkette zu analysieren.
Im
Kundenmanagement ist die Vertriebskonzeption und die Vertriebssteuerung
auszubauen sowie das Kundenbindungsmanagement (CRM - Customer
Relationship Management). Zudem ist ein Verfahren zu entwickeln, um das
Absatzrisiko managen zu können.
Auch das Sicherheitsmanagement ist
gemäß OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment) zu
erweitern und die Forderungen gemäß SGU (Arbeitssicherheit, Gesundheits-
und Umweltschutz) umzusetzen. Ergeben sich aus den Aktivitäten des
Unternehmens für die Mitarbeiter und die Umwelt höhere Risiken, sollte
dieses Managementsystem ebenfalls zertifiziert werden.
Das
Risikomanagement ist das letzte Managementsystem, das in der Reifestufe
Corporate Quality umzusetzen ist. Neben den bereits erwähnten Teilen ist
das Produkt- und Prozessrisiko zu ermitteln. Die Basis für dieses
Managementsystem ist das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im
Unternehmen (KonTraG).
Die genannten Forderungen sind in ein
integriertes Managementsystem zu einzubinden, um nicht verschiedene sich
eventuell gar widersprechende Anweisungen zu erhalten. Sind alle
Anforderungen erfüllt, hat man den Reifegrad Corporate Quality erreicht.
Corporate Responsibility
Diese
Reifestufe wird häufig auch Corporate Social Responsibility genannt.
Den ersten Schritt zum Erreichen dieser Reifestufe stellt das Total
Quality Management dar. Der Nachweis wird über das Erreichen eines
Awards erbracht. Es bieten sich hier drei Möglichkeiten an. In Europa
spielt der EFQM Excellence Award die bedeutendste Rolle. Je nach
Kundenmarkt bietet sich aber auch der Malcolm Baldrige National Quality
Award (USA) oder der Demin Price (Japan) an.
 Der
nächste Schritt ist der Aufbau eines Umweltmanagementsystems. Hier hat
man die Wahl zwischen der ISO 14000 oder dem EMAS II (Eco Management and
Audit Scheme). Ob man dieses System auch zertifizieren lässt, sollte
genau überlegt werden. In der Literatur wird beschrieben, dass über den
KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) nach einigen Jahren keine
wesentlichen Verbesserungen mehr zu erreichen sind, da die Produktion
die Belastungen für die Umwelt vorgibt.
Das Energiemanagement nach
DIN EN 16001 bzw. ISO 50001 ist ein weiteres Element, das Anforderungen
an ein Unternehmen stellt. Es fordert ein Energiemonitorring, das die
Informationen für den KVP liefert, um den Energieverbrauch immer weiter
senken zu können. Weiter ist es die Basis für CO2- oder
Ökosteuernrückerstattungen.
Die Reifestufe wird durch ein
Werte-Management vervollständigt. Hierzu stehen drei Möglichkeiten zur
Verfügung, an denen man das Werte-Management ausrichten kann:
Hierbei
handelt es sich um einen im Jahr 1999 veröffentlichten weltweiten Pakt
zwischen Unternehmer und der UNO, um die Globalisierung sozialer und
ökologischer zu gestalten. Jedes Unternehmen kann mit einem Brief
erklären, dass es sich in Zukunft darum bemüht, die geforderten sozialen
und ökologischen Mindeststandards einzuhalten. Es gibt derzeit keine
Organisation, die überprüft, ob die Unternehmen diese Eigenverpflichtung
auch einhalten.
Es
handelt sich um nationale Regelungen, häufig im Aktiengesetz verankert,
die einen Ordnungsrahmen für Unternehmen mit den Themen internationale
und nationale Regelungen, Vorschriften, Werte und Grundsätze abstecken.
Der
Verein Swiss Code of Ethics zertifiziert Unternehmen, die sich zu
Einhaltung ethischer Grundprinzipien verpflichten und die entsprechende
Regelungen für das Unternehmensverhalten eingeführt haben.
Environmental Responsibility
Die
höchste Reifestufe erreicht ein Unternehmen, wenn es die
Wertorientierung in den Unternehmensstrukturen und Prozessen bilanziert
und in der Finanzwirtschaft den Economic Value Added (EVA) ausweist, der
eine absolute Nettogröße des Gewinns abzüglich des eingesetzten
Gesamtkapitals darstellt.
Auf
dieser Stufe ist eine Öko-Bilanz gefordert, die die von Unternehmen
verursachte Umweltbelastung angibt. Statements über die
Selbstverpflichtung zur sozialen und gesellschaftlichen sowie zur
ökologischen Verantwortung und zum nachhaltigen Handeln schließen die
Anforderung an ein Unternehmen der Reifestufe Environmental
Responsibility ab. Alle Dokumente sind zu veröffentlichen und die
eigenen Lieferanten zu verpflichten, sich ebenfalls zu nachhaltigem
Handeln zu bekennen.
Schlussbetrachtung
Das
System beruht im wesentlichen auf zwei Grundlagen, zertifizierbaren
Managementsystemen und Selbstverpflichtungen. Mit Zertifizierungen lässt
sich relativ einfach nachweisen, dass ein Unternehmen bestimmte
Anforderungen erfüllt. Bei den Selbstverpflichtungen verhält es sich
ganz anders. Hier ist kein direkter Nachweis möglich, vielmehr basiert
das System auf Glaubwürdigkeit, die die Stakeholder dem Unternehmen
entgegenbringen.
Da Glaubwürdigkeit nur langfristig gewonnen aber
kurzfristig verloren werden kann, ist der Erfolg eines auf
Glaubwürdigkeit basierenden Systems nur gegeben, wenn die gestellten
Anforderungen nicht verletzt werden. Dies zu gewährleisten ist die
Herausforderung, die sich die Unternehmensleitung stellen muss. Steuern
lässt sich dies nur mit dem Aufbau einer entsprechenden
Unternehmensphilosophie, die alle Mitarbeiter erreichen und mitnehmen
kann.
Der Aufbau eines solchen Systems benötigt Zeit und belastet
die Ressourcen im Unternehmen. Nicht jedes Unternehmen ist so stark
aufgestellt, dass es in kurzer Zeit ein derartiges System der
Unternehmensführung aufbauen kann. Da im System aber die Verpflichtung
existiert, ein Bekenntnis der eigenen Lieferanten zum nachhaltigen
Handeln zu fordern, kommt langfristig kein Unternehmen um die Einführung
eines entsprechenden Managementsystems herum. Gleichzeitig verhindert
das System durch die aufgestellten Anforderungen, dass Lieferanten, die
noch nicht alle Forderungen für nachhaltiges Handeln erfüllen,
diskriminiert werden.
Die Frage wird am Ende nicht lauten, ob
sich Unternehmen ein Managementsystem zum nachhaltigen Handeln geben
sondern nur, bis wann sie diese Forderungen erfüllen werden. Je früher
ein Unternehmen sich den Aufgaben stellt, desto sicherer wird es seine
Marktposition behaupten oder gar ausbauen können. Es schein wohl so zu
sein, wie die letzte Krise zeigt, dass Unternehmen mit nachhaltigen
Handeln leichter Krisen überstehen, als andere Unternehmen. Vielleicht
deswegen, weil sie die Stakeholder verstehen, dadurch weniger Widerstand
aufbauen und schneller Antworten auf sich situativ stellende Fragen
erarbeiten können.
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